从我的疑惑说起
笔者从上个世纪80年代中期开始从事质量管理工作，并进行了一些质量管理的理论研究，但一直存在着一个疑惑：不管是TQC还是TQM，不管是ISO9000还是“6?滓”，都十分强调质量改进，甚至要求持续改进。从80年代初开始，企业就大规模推行QC小组活动，全国年年都要召开QC成果发表会。后来又有所谓的“降损”活动，还有“6?滓”成果展示。看看那些公布的成果，动辄就是节约几十万元、几百万元。有一家企业“降损”，甚至“降”了近亿元！虽然几乎所有的成果都经企业的财务部门认可了，可是企业的利润却并不见增长，甚至反而亏损。那家“降损”“降”了近亿元的企业，在一段时间里反而陷入困境，几乎闹得要破产！这是怎么回事呢？难道质量改进（甚至包括质量管理）真的如有的人说的那样是做的一套“虚事”？难道那些成果真的全部都存在着扩大、虚报甚至造假的问题？
企业毕竟是赢利性组织。对企业来说，所有的质量改进，都应当归结到企业的“账本”上来，归结到利润的增长上来。利润不见增长，再多的质量改进也没有用！当然，利润是否增长，有一定的前提条件：一是市场条件没有根本变化，二是这种增长必须真正是质量改进带来的，三是这种增长不是“拔苗助长”的短期效应。质量改进如果不能为企业增加利润，对企业来说，又有什么意义呢？
1993年，笔者曾去日本参加铃木公司的世界质量大会，对大会上发表的QC小组成果也进行了一番研究，并与铃木公司的相关人员进行了探讨。笔者发现，除少数外，大会上发表的大多数成果的节约价值和创收价值，都没有反映到企业的“账本”上来，都是发表人在那儿自说自话。铃木公司一管理人员对我说：“搞QC小组，主要是为了鼓舞士气。”对此我深有感触，回来后曾经写过好几篇论文，强调QC小组活动对员工质量心理的作用，强调质量改进对创建企业质量文化的意义。
但是，这好像并没解决我的疑惑。在现实生活中我发现，员工的质量改进往往针对工艺过程，很可能是为了降低劳动强度、节省劳动时间，因而往往遭遇到来自管理层的阻力。即使成功，管理层很快就会“扭紧螺丝钉”（加大工作任务）而使员工“得不偿失”。这样，员工往往就不愿意进行质量改进。还有一些质量改进是针对产品的，产品改进了，可能并没有降低成本，即使降低了往往也难以影响企业利润。于是，我把质量改进的主体转向了管理者，撰写了《论质量改进的对象、主体和过程》一文。笔者认为，质量改进主要应当是企业管理者对自己负责的方针、程序、执行及记录，企业的组织机构、权力系统、沟通网络及士气等进行改进。这样的改进对企业活动和过程的效果和效率有更大的作用，对产品质量的控制和保证的作用也更大。
于是，我将质量改进分成了两个部分：一是管理者进行的质量改进，往往能够直接见到成效；二是一般员工的质量改进，主要起一种创造质量文化的作用。实际上，我在很大程度上否认了一般员工的质量改进可以为企业直接带来效益的说法。这其实是很不妥当的，甚至是错误的，与ISO9000的要求，与质量管理的发展趋势都是相违背的。但是，实践是检验真理的惟一标准。除了极少数情况外，一般员工的质量改进的确没有为企业带来相应的、可以直接让企业管理者也能感觉到的效益。我的疑惑继续存在，我一直在思考，却一直没有得到一个满意的答案。
TOC理论让我豁然开朗
以色列物理学家艾利·高德拉特（Eliyahu Goldratt）博士创造的Theory of Constraints理论（简称TOC理论，也称为制约理论）让我豁然开朗。其实，TOC理论的哲学基础并不奥秘，就是我们熟悉的“水桶理论”，也就是“决定木桶盛水量多少的是最短的那块木板”。高德拉特从系统的角度出发，强调提高系统的有效产出、降低库存、减少运作费用。他经常质疑企业：购买了先进的新设备、增加了新的计算机系统、改进了管理方法等等，企业的利润增加了没有？增加了多少？然后他为企业分析，如果不打破传统思维的束缚，不改变现行的成本会计核算方法带来的思维定势，往往就难以改变现状。TOC理论强调管理的重点是系统中最薄弱的环节（瓶颈），其目的是提高整个系统的有效产出最大化。高德拉特给出的TOC理论“五步工作法”，一是找出系统的瓶颈；二是尽可能挖尽瓶颈；三是令其他一切迁就瓶颈；四是为瓶颈松绑；五是通过上述步骤，瓶颈转移，再从第一步开始，实现持续改善。TOC理论在生产运作管理、项目管理、市场营销以及信息技术运用上都有很实用的方法，不少企业运用TOC理论都取得了很大的成功。
